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澳门各大娱乐场网址 - 110万人口市场年销售50亿 华冠如何实现“区域为王”

2020-01-11 16:28:33 阅读:768 调整字体

澳门各大娱乐场网址 - 110万人口市场年销售50亿 华冠如何实现“区域为王”

澳门各大娱乐场网址,✔客流去哪了?是流向线上,还是去了线下竞争店。华冠做了一个试验——联合供应商做线下店全场8折的促销活动,店铺的商品零售价格要比华冠线上o2o平台销售得便宜。试验发现:o2o线上平台的订单没有减少,门店覆盖的年轻消费者照样线上下单,这说明实体商业就不在他们视线内了,这一波年轻顾客已经习惯线上购物。

✔与第三方o2o平台的合作,在业务运营的前半年,华冠就实现了7000万元的销售。但随着各大平台的补贴期结束,该块业务也出现了50%的大幅下滑。“这一方面说明有50%的消费比重是浮在面上的,哪里便宜就往哪跑。但反推过来,剩下的40%-50%的消费者其实已习惯了这种购物方式,他们愿意支付配送费用。从中可以看到,o2o的需求是真实存在的。”

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文/李华

北京主城外的房山区,人口110万左右。深耕于此的华冠集团每年销售额却超过50亿元,平均每个房山人每年在华冠消费金额近5000元。

中国实体零售业或许该学习华冠。

为了寻找安全边际、发展空间,以及应对电商等竞争,中国实体零售企业当下似乎都在做同一件事,做实区域市场,实现“区域为王”。

而华冠集团,或能为中国实体零售业的“区域为王”道路提供借鉴。

☝房山有一句顺口溜:北京大,上海富,不如房山一棵树;香港街,美国路,不如房山小卖部。华冠就是从小卖部起家。

渊源——体制改革

华冠成立于1995年,到2015年,华冠年销售额已占房山社会消费品零售总额20%左右,区域内拥有直营门店数70家。从超市、购物中心、农村复合业态、便利店、农贸市场到线上平台。华冠“密布”房山,每一个消费者“触点”,都能感受华冠的影响力。甚至,华冠还拥有整个房山区唯一一个成体量零售物流中心。

华冠是怎么做到的?有哪些关键时刻?何种创新成就了华冠的区域能力?

成立时的华冠,中国处于国有体制改革时期。那个时候的北京房山,定位工业区和农业区,商业不是重点。

由此,华冠的基础是接下“包袱”——2000多个退休员工。

而华冠面对的市场则是,需要与当时经营规模体量远远领先的国有商业实体竞争。

华冠总经理肖英称:“做任何事情都有渊源。我们当时没想到能做成现在这个样子,那时想得很简单,就是把手里的那点事干好。目标就是要超过房山区的国有商店。”

怎么才能超过?

“首先不能靠商业物业吸引顾客,因为,最好的面积,最好的位置都被国有商店拿了。我们那时拥有的是模式。”

1995年,中国零售业正经历质变。零售形态从柜台式售卖,转为开架式售卖。消费者可以直接触碰商品进行选购,进而激发了消费者随意拿的欲望。

华冠把第一家店改成了开架式超市售卖形态,受到市场极大欢迎。灵活的经营模式赋予了华冠非常大经营主动性。

华冠的“模式”优势还体现在物业选址上,当时,国有零售企业要开新店,得等政府相关商业计划跟进,排队获得商业物业经营权。但华冠的灵活体制优势,让华冠主动寻求租赁物业开新店。华冠第一家店铺就是租赁而来的(这里是西单商场曾租赁过的临街房产)。

“当时,我们每三个月就开一家新店,一口气连开了20家。门店就是租老商业转型物业和社会房产。”肖英表示,“那时,只要我们开一家开架式新店,旁边如果有国有商店,他们的门店就没客流了。而随着他们的赔钱和关闭,华冠进而接手物业。当时房山的商业,除了供销社体系外,国有商店差不多都被我们收了。”

成功的国有体制改革赋予了华冠经营灵活性,在当时的竞争环境下,这种灵活性所带来的竞争优势巨大。

而到2001年,华冠进一步推进体制改革,释放企业能动性,到年底时,华冠成为了100%民营企业。

“这个时候,华冠的自主性就更大了,体制改革后,无论是店铺数,还是销售额,一路走来就感觉很顺畅,随后一段时间,华冠每年都能实现30%销售增长。”

☝到2015年,华冠年销售额已占房山社会消费品零售总额20%左右,区域内拥有直营门店数70家。

制定战略——四大零售业态

“起步是怎样的,有很大渊源,这是改变不了的。但随着企业的发展,后来则要看自身的抱负,这决定你能成就什么。”

成立的初期阶段过后,华冠能做实房山,有赖于企业战略的梳理、门店的密集布局、与顾客触点的全覆盖,以及社区价值营造。

但实现这些,路径其实是曲折的。几乎是发现瓶颈,实现突破,到迎接新瓶颈,再突破发展的循环过程。

2001年,区域外的竞争店如小白羊开始进入房山。竞争店的“入侵”,所产生的变化是,让华冠意识到企业发展需要制定战略,规划未来。

华冠作的第一个战略决定是,“既然别人能来抢我们的市场,那我们也出去抢市场啊。”

华冠跨出了房山,到河北涿州、北京丰台去开店。

这个战略并不太成功。因为一系列作为后,华冠发现在外地开的新店效益并不理想。华冠当时的基础、大本营都在房山,经营团队则是房山本地化团队,所拥有的条件、资源,在当时情况下更适合在区域内生存。

更为关键的是,房山当时的区域定位发生改变,从工业、农业区的定位调整为高科技、生活、旅游、文化的区域,还有个大北京概念,北京市人口逐渐在向北京主城周边转移。比如,北京西城规划将40万人口迁到房山。目前已迁20万人口左右,还有20万人口待迁。

因此,房山整体市场在“扩容”,一方面显示了新的发展机会,另一方面也意味着,竞争者将可能大量涌入、布局。由此,企业战略需要跟进。

到2004年,华冠迅速做了一次减法,收回了“外埠”效益不好的商业。提出要“做实房山,再向周边发展”的新战略。

“我们一定要了解区域区况变化是什么,那时候我们很多乡镇的农用地都转为建设用地。上百栋楼就起来了。企业要了解在区域内,政府的规划是什么,进而有的放矢的跟你的战略相结合。”

随后,华冠在房山区域内做了大量尝试,经营过电器、涉足餐饮等等。

这带来新的问题。

“我们交了很多学费。为了做实房山,我们什么都干。但发展是要跟盈利吻合的,如果不赚钱,就是失败。”肖英表示,“因此,在做实房山的战略提出后,在大量多业态尝试后,我们觉得还是不行,还需要战略调整。进而我们做了第二次减法,把不是我们经营长项的业态和我们未来趋势看得不太好的业态做减法。最终把企业的战略定位‘做实房山,专注零售’。”

“零售最重要的是什么?当时我们觉得是店铺、选址。今天可能说是线上线下。而什么是我们要的店铺和店址,我们分析消费者,最终定了四大业态。”

首要业态是社区超市,因为商超品类是刚性需求,对周边人群的辐射力强。华冠认为一个区域达到5万人口,就应该有一个小商业中心,华冠称之为生活广场。

第二个业态是社区生活中心。将百货、生活类商品的购买与体验、日常生活作结合。

第三个业态是农村业态。复合性业态,超市和百货相结合,一起卖。在农村市场中,便宜的服装产品销售得很好。

房山其实属于“城乡结合部”,人口构成既有房山城内居民,北京市主城外迁居民,还有乡村居民,消费特征具有显著差异性。

肖英表示,“农村市场对价格敏感,华冠第一家农村超市开业的时候,客流很少,因为农村居民认为商品价格太贵了。以飘柔洗发水为例,当时200毫升的飘柔洗发水进价11元8,华冠出售价格12元多,当地小卖部卖6块多,实际就是假货。但农村市场没有假货概念,就觉得你的东西贵。因此,做农村市场需要培育、引导和坚持。对于华冠而言,从刚开始的时候,我们就认为农村市场是我们不能放弃的市场,是房山三分之二的市场。”

第四个业态是目前华冠着力发展的便利店业态。因为商圈的出现,对便利性服务的需求大增。近些年房山出现了很多写字楼,当地政府、相关机构也都开始集中办公,进而造成商圈的形成,而商圈是便利店业态的主要市场。

加上房山新商圈周边并没有大型商业物业可供开超市,大多为100多平米的单间小物业,因此,便利店业态成为当下华冠重要发力市场。

肖英称:“华冠在区域做的定位、战略和策略就是通过交学费,根据政府规划,不断筛选出来的。”

而正是对区域市场的精准把握,及战略跟进,让华冠获得先人一步的“占位”优势——70多家直营店、300多家加盟店密布房山。

“现在房山城区成规模的商业新规划已经没有了,因为拆迁成本太高。房山的生活中心范围,仍有小的商业物业,但租赁价格很高,实体零售商很难承受。”

☝便利店业态成为当下华冠重要发力市场。

物流——扩张能力

经营业态的明确,给予了华冠坐实区域市场的方向与目标,但要实现目标,比如门店的全方位密集覆盖等等,需要更多架构、体系支撑。

首要的是物流。

华冠2008年投建物流中心,在北京南六环附近,规划了一个320亩自有物业物流园,第一期58亩常温商品物流实现运营。第二期1亿元投资的冷链物流正处于建设阶段。

这个物流中心是目前房山区唯一一家针对商超日常生活品的物流中心。在整个北京,拥有成体量自有物流物业的零售商,也屈指可数。目前看,北京市周边也已经很难获批成体量物流地了。

物流中心极大支撑了华冠的区域内连锁经营扩张、门店标准化运营,并为华冠带来了“安全边际”。比如电商要将业务扩展至房山,无论是b2c方式,还是o2o方式,没有物流中心,配送成本、客户体验是难以保障的。他们需要与华冠合作,借助华冠的物流中心,及物流中心支撑下的门店网络。

“投建物流中心是因为华冠不在北京市区,供应商送货困难,如果我们的小店只要10箱奶,供应商送货第一花时间,第二他们的配送成本高。这样就保证不了服务质量。不能够按时、按质、按量把货送过来,进而造成我们最大的忌讳,超市缺货。”肖英表示,“随着我们门店拓展,到了2008年,店铺的管理就很难跟上发展。新店铺虽然一直在开,但出现了缺断货、价格很难管理,促销价格没法及时变更等很多很多问题。”

问题的解决方案是投建物流中心。但这并不容易,过去许多零售商之所以没有及时建设物流仓配体系的原因。一是物流中心的投入成本很高,区域性零售企业缺乏足够资金实力投入,或者无法下定决心投入。二是,企业并没有明确发展战略,导致未意识到先人一步的布局将能形成竞争优势。三是,缺乏运营物流中心能力。很多零售商投建物流中心后经常面临商品数无法统计清楚,给门店配货的差错率很高等情况。

肖英称,华冠物流中心投建之所以先人一步,得益于spar帮助。

“原本我们以为物流中心只是盖个房子,结果发现问题很大。于是我们主动去找spar,因为我们非常清楚物流中心对于我们的价值和意义。”肖英表示,“我们没有任何保留,跟spar的合作,我们的数据完全开放。而spar团队的加入对我们的物流中心产生了巨大作用。比如现在我们给门店配货的差错率在万分之1.5,行业的差错率可能要到万分之3以上,显著好于其它零售商。”

目前,华冠80%-85%的商品都经过物流中心配送。冷链部分则仍由供应商的冷藏车直接配送门店。华冠物流中心第二期冷链项目建设完成后,华冠将会形成冷链物流能力,这意味着,在生鲜、食品等产品品类,华冠将会形成成本、连锁化经营能力优势。这将是新的区域“安全边际”。

生鲜是目前实体零售商聚集客流的战略品类,也是纯电商难以独自撬动的市场品类,华冠自2006年就开始自营,开展农超对接。加上与发达市场不同,中国市场对生鲜产品的需求量非常高,所以,中国零售业有句名言“得生鲜者得天下”。

☝华冠2008年投建物流中心,在北京南六环附近,规划了一个320亩自有物业物流园,第一期58亩常温商品物流实现运营。第二期1亿元投资的冷链物流正处于建设阶段。

触点、无限触点

跟许多实体零售商一样,华冠在2013年也遭遇新的发展瓶颈。快速变化的中国零售市场迎来互联网“新军”的规模“入侵”。

2013年,华冠单店客流突然下降。

“客流去哪了?是流向线上,还是去了线下竞争店。”肖英表示,“为此,我们做了一个试验。当时,我们已跟京东到家等四五个o2o平台进行了合作,所以我们联合供应商做了一个线下店全场8折的促销活动,店铺的商品零售价格要比华冠线上o2o平台销售得便宜。活动一做下来,我们发现我们o2o线上平台的订单没有减少,门店覆盖的年轻消费者照样线上下单,这说明实体商业就不在他们视线内了,这一波年轻顾客已经习惯线上购物。”

由此,华冠需要给年轻顾客一个再回到华冠的理由。

肖英说:

“2014年年初,我们一看客流下降,就把我们的各种本事使出来做营销拉动。比如各种促销、打折、买返、满减等等,但是没用,客流仍然下降。最后,我们得出结论,顾客再到华冠的理由就是顾客在哪,华冠就得在哪,所以,我们得做线上。

华冠的线上业务主要以o2o方式推进,分为两块。

一个是通过门店做社群、社区app。以一个店为单位,满足周边人群的线上需求,送货到家需求。

一个是跟第三方o2o平台,如京东到家、美团等合作推进线上业务。

与第三方o2o平台的合作,在业务运营的前半年,华冠就实现了7000万元的销售。但随着各大平台的补贴期结束,该块业务也出现了50%的大幅下滑。

“这一方面说明有50%的消费比重是浮在面上的,哪里便宜就往哪跑。”肖英表示,“但反推过来,剩下的40%-50%的消费者其实已习惯了这种购物方式,他们愿意支付配送费用。从中可以看到,o2o的需求是真实存在的。因此,我们认为o2o是一个渠道,今天我们把全渠道定位在社区的app上。但不能仅靠o2o把客户拉回来,我们还要通过便利性、通过服务把顾客拉回来。”

肖英称:“商品也不是唯一的,打造供应链,靠卖商品,线上能做,很多渠道都能做。其他平台不能做的,是我们在社区、区域市场里布局的基础设施和区域优势。比如我们区域市场内的店铺密集度、全渠道体系等。下一步,要获得顾客忠诚度,我们就要把更多功能性、附加值服务加到店铺,比如充值服务、快递代收代发服务,以及我们现在正在跟积分公司谈的合作等。只要跟用户相关的,我们就要做。这样顾客才能回到我们这来。”

华冠的业务逻辑很清晰,线上线下与消费者的触点,华冠都要覆盖。通过建设完备的线上线下基础设施,比如线下是门店网络等,线上则是云端架构,线上线下系统打通等,布局顾客生活触点,然后,通过功能性、增值性服务等强化用户忠诚度,以留存。

肖英称:

“未来中国零售市场,实体零售可能占比重70%,线上零售占比30%。实体零售业需要做好线下基础,选好店址。线上线下方面则要做好互联网。华冠未来会在两个重点领域投入精力、资源。一是摸索消费者的欲望点是什么,一是实体商业全渠道最好的方式是什么。

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